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创始人怎么样去为企业注入驱动力?别忘记了一个CEO的职责

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有个概念叫“熵”,就是说,任何无法持续从外部获取能量的系统,表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势。企业也看作是一个系统。因为人有意识,所以能量也可以来自于内部。

这些来自外部,或者内部的能量是驱动、保持系统运作的保障。当然,不同的企业主要的驱动力不一样,甚至说在不同阶段也不一样。具体可以理解为大势、技术、管理、资本、产品、渠道等等。

拿大势来说,大势不仅仅是说未来的趋势,大势的出现往往意味着有一波结构性的机会,但是具体是怎么样一种产品形态呢,不好说。

有些团队的能力比较弱,但是做得早,切入的点非常好,等风来的时候,可能就发展起来了。这种情况比较舒服,基本是趋势推着企业走。

后期,市场竞争越来越激烈,这个企业能达到什么高度,能不能保持他们的先发优势,有些是看壁垒,要不就看团队学习和进化的能力。

真的不能否认很多人的成功是因为运气好。

大部分的企业主要的驱动力来源于内部。像在企业初创阶段,创始人直接负责开拓客户的业务,遇到了非常多的困难,不过好歹企业活下来了。

但是特别容易造成路径依赖,就是创始人没有意识到自己太注重业务,深陷一线的细节,没办法带领企业迈上一个更高的台阶,忘记了一个CEO的职责。

这时候赋能可以从这几个方面着手:

1、在人才上加杠杆

1)招人——聘请最优秀的人。

优秀的人虽然贵,但是能创造更大的价值。所以,只要收入减去支持这笔账,能算得过来,就应该想尽一切办法招最优秀的人。

2)用人——懂得授权。

很多人都很害怕,不敢授权,总觉得别人做不好,所以自己上。但是如果不给机会别人,别人怎么可能得到锻炼,做得更好呢?可以算一笔账,如果自己能赚100块,另外一个人可以赚60块,那么我招2个人,营收就比自己一个人要厉害了。

3)留人——完善的培养计划,晋升体系

一个人企业培养的,最优秀的人才都流失了,剩下那些没什么斗志和能力,只想着依靠企业养老的人,那么这个企业是非常失败的。A. 企业应该以目标为导向,把那些懒人给清出去,让他们为自己的人生负责,找到合适自己的工作;B. 给新员工做好职业的培训,包括告诉他们企业的晋升体系,让员工对自己的未来可预期。在结合下面第二点讲。

2、远大的梦想

那些优秀的人都是不甘平庸的人,所以除了给他们合理的待遇,还得要梦想,用企业的愿景激发他们的斗志,才会让他们觉得呆在这里太有意思了,而不仅仅是一份平淡的工作。

3、企业的文化

怎么激励员工,以更大的热情投入到工作当中?怎么让员工从企业的角度去思考问题,把企业当作自己的看待?这需要从招聘的时候,就选择那些会自我驱动的员工,让那些优秀的员工持有企业的股权,成为企业真正的主人。

4、在利润中心上做加法

在成本中心上做减法严格控制成本,以便将更多资源投入到可持续、有利润的营收增长之中。节流有助于开源。比如说,高管不坐头等舱,把省下来的钱打广告。

5、CEO对企业把控的力度

如同上面所说,企业在不同的阶段,一个CEO的精力放在什么地方,特别重要。如果企业发展到了一定阶段,CEO还是把重心放在业务上,那么就没有时间做现阶段最重要的事情。比如说找人,比如说思考未来的战略方向,比如说完善企业的管理体系。

一个CEO既要看到行业的未来,想清楚把这个企业带往什么地方,又要为企业设立秩序、机制和目标。

其中目标分为,个人的目标、部门的目标,企业整体的目标,对于CEO来说,不是管理人,而是管理目标。这些目标推进的进度怎么样,能不能实现。而具体的执行落在了事业部、或者说部门负责人身上。

无论是压力也好,激励也好,这些手段都是围绕目标展开的。

如果一个CEO没有方向感,企业目标感不清晰,对自己有哪些手段不清楚,不明白怎么运用这些手段用来促成目标,那么这家企业的发展肯定会停滞,特别是严重依赖于管理驱动的企业。

目标感不强,思路不清晰的人,做什么都很难出成绩,创业更是这样。

题外话:“管理”这门学问,貌似很高深。但是没有创业经历的人学太多管理学,容易犯傻——抓不到商业的本质——以为强调企业文化就会有好结果,往往看不到别人谈管理都是基于现成的企业,产品和市场已经得到了验证。

注:参考资料,《赋能式投资》,Francisco Mello著

作者:陈庆森,海朋资本高级投资经理,

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